Mülakat: Adımlar ve Teknikler

Mülakatlar genellikle adaylar için streslidir - bu bir gerçektir. Ancak mülakat da bir sanattır. Bu tür eylemleri planlayan liderlerin mutlaka tüm aşamaları, özellikleri ve yöntemleri bilmesi gerekir.

Bir röportajın nasıl doğru yapılacağına dair klasik kavramlar, birçok İK çalışanı için ciddi bir frendir. Önde gelen yönetim uzmanları, uzun zamandır "zor soruların" artık ciddi bir etkisi olmadığını fark ettiler. Aynı şekilde, tüm bu anlar uzun zamandır kamu bilgisi haline geldi. Ve herhangi biri başvuru sahibi evde bir video kameranın önünde veya bir aynanın önünde pratik yapabilir, böylece kendisine hoş bir izlenim bırakabilir.... Bu nedenle, modern bir görüşmenin bir özelliği, gelecekteki çalışmalara yönelik maksimum yönelimdir.

Bu tür sorulara prova yaparak veya hızla yanlış cevaplar bularak hazırlanmak neredeyse imkansızdır. Yeterli bir aday bulma olasılığı çok daha yüksek. Bir soru listesi üzerinde düşünürken, önceden hazırlanabileceğiniz tüm sorulardan kaçınmanız gerekir. Gelecekteki başvuru sahiplerinin kolayca bulabileceği sosyal ağlardaki tematik siteleri ve toplulukları araştırmaya değer.

Aşağıdaki sorular, gelecekteki çalışanı karakterize etmek için kategorik olarak uygun değildir:

• güçlü ve zayıf yönler hakkında;
• beklentilerinin kişisel bir değerlendirmesi üzerine;
• "rüya işi" hakkında;
• bir kişinin 5-15 yıl içinde kendini ideal olarak nerede gördüğü hakkında.

Ekonomideki, profesyonel çevrelerdeki ve topluluklardaki durum çok hızlı değişiyor. Ve 3-5 yıl önce elde edilen en parlak sonuç, beklentiler hakkında zaten çok az şey söylüyor. Ve bu anlamda geçmiş başarısızlıklar da bu arada o kadar önemli değil.

Ayrıca, kurum kültüründeki farklılık ve belirli organizasyonların özellikleri de göz ardı edilemez.

Sorular şöyle olmalı:

• başvuranın hemen neyle karşılaşacağı, nasıl ve hangi sırayla hareket edeceği hakkında bir fikri var mı;
• bir kişinin belirli bir sorunu çözüp çözemeyeceği (genel olarak bu pozisyon için işe alındıkları bir veya birkaç görevi formüle edin);
• bir kişi mevcut çalışma sürecindeki sorunları ve eksiklikleri aramakla başa çıkacak mı (gerçek yaşam ihlalleri örneğini kullanarak);
• adayın mesleki gelişim planını nasıl sunduğu, istişareler, gerekli istişareler, ekip içinde iletişim kurulması, başarı veya başarısızlığı nasıl değerlendireceği.

Ancak tüm bunlar, başvuranın başvuru formunu ve özgeçmişini, onlar tarafından gönderilen diğer belgeleri görmezden gelebileceğiniz anlamına gelmez. Aksine hepsi birbirine benzer materyaller görüşmeden önce dikkatlice incelenmelidir... Ve sadece çalışmakla kalmayıp, belirli noktaları hemen netleştirmek için üstlen, sürecin gidişatını ayarla. Mülakat senaryosu önceden hazırlanmalıdır... Ve bu kural, en seçkin, en deneyimli yöneticiler ve personel memurları tarafından bile akılda tutulmalıdır.

Hataları ortadan kaldırmanın tek yolu budur. Ve bir sorunun bile atlanması veya yanlış ifadeler son derece tehlikeli olabilir. Değerli bir çalışanı gözden kaçırmak veya yanlış kişiyi işe almak çok kolay. Üstelik net bir senaryoya göre hareket ederek çok zaman kazanabilirsiniz. Aday Resepsiyonunda hiçbir yan konu tartışılmamalıdır.... Astlar, yalnızca gerçek acil durumlarda müdahale etmeleri için önceden uyarılır.

Sessiz ve sakin bir ofisi öne çıkarmak gibi inceliklerden bahsetmek gereksiz. Bir görüşme için yönetici bir iş tanımı yapmalıdır.... Böyle bir "hile sayfası" kullanmak, deneyimi, yeterlilik seviyesini ve bir kişinin motivasyonunun kalitesini değerlendirmenin en kolay yoludur.

Mülakat planı mümkün olduğunca açık bir şekilde hazırlanmalıdır. Derlerken, özgeçmişi yalnızca ayrıntılı olarak incelemekle kalmamalı, aynı zamanda belirli bir başvuru sahibinin nasıl değerlendirileceğini de belirlemelidir. Hemen hemen her şirketin bu konuda kendi standart önerileri vardır. Algoritma bu tür öneriler dikkate alınarak oluşturulmalıdır. Her halükarda, konuşmayı en baştan, güvene dayalı bir eşitlik ortamı oluşturacak ve mümkün olan her şekilde destekleyecek şekilde yürütmek gerekir.

Çünkü deneyimli işe alımcılar ve bilge liderler öncelikle tarafsız sorular sorundoğal güvensizlik ve şüphenin üstesinden gelmek için başka çabalar gösterin. Görüşmenin ana kısmına geçiş ancak yakın temas kurulduktan sonra gerçekleşir.

Röportajın ikinci kısmı tam olarak adayın monologudur. Özellikle sıklıkla, yönetici pozisyonları için adayları kontrol ederken ve ticaret, pazarlama alanında öz sunum kontrol edilir.Başvurucunun belirtilen olguların sadece özüne, değerlendirmelerine, görüş ve yaklaşımlarına dikkat edilmez (bu da elbette önemlidir). Bir kişinin samimiyetini ve yeterliliğini, tanıdık olmayan insanlarla iletişim kurma ve iletişim kurma yeteneğini değerlendirmek gerekir.... Bunu bir röportajda gösteremeyen kişinin iyi bir lider olması pek olası değildir.

Genel olarak aşağıdakilerin de değerlendirildiğini vurgulamakta fayda var:

• adayın kendine güveni (tabii ki bu, özgüvene veya aplomb'a dönüşmemelidir);
• konuşma yapısının doğruluğu;
• monologun tutarlılığı;
• hassas ve tartışmalı konularda konuşmada incelik (müzakerelerde çok önemlidir);
• genel olarak davranış;
• jestler, yüz ifadeleri ve diğer sözsüz işaretler.

Monolog ne kadar önemli olursa olsun, röportajın büyük kısmı yine de bir monolog şeklinde olmalıdır. Konuşmanın böyle bir anında belirleyici bir rol oynayan, işe alan kişi veya liderdir. Konuşmanın genel gidişatını kontrol etmesi gerekiyor. nerede otoriter tarz kesinlikle önerilmez.

Böyle zamanlarda "kapalı" sorular sormanız gerekir, örneğin:

• “Astlarla iletişim kurmak ne kadar sürer”;
• “Böyle ve böyle bir görevin sonucu nasıl değerlendirilir”;
• “Bir çalışana şöyle ve böyle bir işlem için ne kadar süre verilmelidir”;
• "Bunun ve bunun bir organizasyonda yapılması gerektiğine katılıyor musunuz?"

Mülakat sorularının bir listesini hazırladıktan sonra, onu bir süreliğine ertelemeli ve sonra geri dönüp yeni bir gözle tekrar okumalısınız. Bu noktada, aşağıdakilerden vazgeçmeniz gerekir:

• kişisel alanı işgal eder;
• basmakalıp;
• başvuranın kimliğini ve mesleki niteliklerini ortaya çıkarmaya yardımcı olmaz;
• fazla öngörülebilir ve evde yapılan provalarda kolayca öğrenilebilir;
• davayla ilgili değil;
• yanıltmayı kolaylaştıran çok belirsiz bir ifadeye sahip;
• özgeçmişinden, gönderilen diğer belgelerden ve açık kaynaklardan elde edilen bilgilerden zaten bellidir.

Görüşmenin “fiziksel olarak” sonu genellikle ayrılan zamanda gerçekleşir. En uç durumda olmadıkça ertelemeye değmez. Ancak bazen bir işveren veya yönetici, kararın şimdi verilebileceğine ikna olur. Bu durumda, başvuru sahibine kabulün bittiğini açıkça belirtmeleri gerekir. Bu farklı şekillerde yapılır:

• saate anlamlı bakışlar;
• ayrılmaya hazırlık (bir sandalyeden veya sandalyeden kalkmadan, eşyaları katlamadan veya sıralamadan önce olduğu gibi uygun bir duruş);
• son soruyu sormak için bir teklif;
• sekreteri şahsen veya interkom ile arayarak bir sonraki ziyaretçi, etkinlik hakkında bir soru ile.

İşe alım görevlisi veya süpervizör, olağan nezaket kurallarına uyarak, görüşme grup formatındaysa adaya veya birden fazla adaya teşekkür eder. Adaylığı nasıl değerlendirecekleri anlatılır, irtibatta kalınır. Ancak başvuran ayrıldıktan sonra bile uzmanların işi bitmiyor.

Ancak burada bir kontrol listesi gibi bir konuya dönmeliyiz.

Deneyimli bir işe alım görevlisi oraya aşağıdaki noktaları ekleyecektir:

• 30-60 dakika içinde arayın (adayın aniden fikrini değiştirip değiştirmediğinden, zamanında gelip gelemeyeceğinden emin olmak için);
• işleri mükemmel bir sıraya koymak toplantı odasında veya ofiste;
• tüm müdahale vakalarının transferi, toplantılar vb;
• kartvizit değişimi;
• görüşme planını başvuru sahibine sunmak (böylece neye güvenebileceğini bilir) ve isteğe bağlı olarak her aşama için bir zaman çerçevesi tanımlar;
• adayın söylemesi gerekenlerorganizasyonun gelecekteki çalışmaları ve faaliyetleri hakkında kendisinin öğrenmesi gerektiğini;
• ek testler gerekli (testler, genel ve profesyonel vakalar);
• aynı alanda hangi çalışanı davet etmekdaha derin mesleki yetkinliği değerlendirmek için.

Bu görüşme seçeneği, tüm adayları değerlendirmek için açık ve tek tip bir prosedür anlamına gelir. Özel çalışmalar, bu yaklaşımın, etkinliğin resmi olmayan bir doğası olan yaratıcı pozisyonlar için insanları ararken bile etkili olduğunu göstermiştir.

Zorluk, şunları yapmanız gerektiğidir:

• açık konu listeleri geliştirmek;
• etkinliklerini kontrol edin;
• Tüm işe alım görevlileri tarafından yerleşik prosedüre sıkı bir şekilde uyulmasını sağlayın.

Büyük ölçüde, genel olarak insanların yeterliliğini değerlendirmeye değil, çok gergin bir durumda doğru davranıp davranamayacaklarını belirlemeye yöneliktir. Duygusal bir sarsıntının etkisi altında, psişenin tüm yüzeysel katmanları kaybolur ve "ödev" uygulama fırsatı kaybolur.

Stres yaratmak için 3 ana seçenek vardır:

• yorucu beklenti;
• kasıtlı olarak rahatsız edici ortam (düşük ışık, yüksek ve rahatsız edici sesler, ayakta dururken anket doldurma, işlerini yapan yabancıların varlığı, soğuk veya sıcak);
• kasıtlı cehalet (çağrılar, diğer çalışanların ziyaretleri, belgelerle çalışma, gelen yazışmaları işleme dahil) - yani, böyle bir ortamda soğukkanlılığı kontrol etmek.

Nitelikleri değerlendirmek için bir stres görüşmesi önerilir:

• öğretmenler;
• dadılar;
• dedektifler;
• gazeteciler;
• güvenlik görevlileri;
• hava trafik kontrolörleri;
• satış müdürleri;
• kritik ve tehlikeli endüstrilerin operatörleri.

Bu tür iş görüşmesi bu günlerde daha yaygın hale geliyor. Sonuç olarak, insanlardan belirli bir durumu çözerken eylemlerini tanımlamaları istenir. Bu durum ne kadar zorsa, ne kadar beceri gerektiriyorsa, böyle bir durum o kadar değerlidir. Sıklıkla bu yöntem reklam, satış, pazarlamada çalışanlar ve her seviyedeki yöneticiler için uygulanmaktadır.

Diğer bir isim ise yetkinlik görüşmeleridir. Varsayımsal durumların çözülmeyeceği varsayılır (önceki örnekte olduğu gibi), ancak başvuru sahibinin deneyimi en üst düzeye çıkarılacaktır. İşe alım yapanların ve yöneticilerin yeterlilik modelleri hazırlamaları, değerlendirmeleri için şemalar oluşturmaları gerekecektir. Örneğin, "liderlik" in genel tanımı altında, durumun net bir değerlendirmesi, onu diğer insanlara iletme yeteneği gibi anlar vardır. Ancak lider bazen, tam da "diğer çalışanlardan daha ileriye baktığı" için, popüler olmayan veya basitçe anlaşılmaz önlemler almak zorunda kalır.

Benzer şekilde, aşağıdaki yetkinlikler de bileşenlerine ayrılır:

• Analitik yaklaşım;
• aynı anda birkaç sorunu çözme yeteneği;
• iletişim yetenekleri;
• takımda disiplini koruma yeteneği.

Uzaktan çalışma için işe alırken bu formatı kullanmak en mantıklısıdır. Ancak hem diğer şehirlerden başvuranların değerlendirilmesi için hem de aynı yerleşim yerinde yaşayan kişilerin ilk seçimi için faydalı olacaktır. Toplam prosedür 25 dakikadan fazla sürmez. Bunlardan 10-15 dakikası ana kısma, 5-7 dakikası ise özetleme kısmına düşmektedir., artı ilk iletişim kurulumu.

Bu yaklaşım, adayların önceki performansını kontrol etmeniz ve dikkatlice değerlendirmeniz gerektiğinde etkili bir şekilde çalışır. Yönetici veya işe alım görevlisi, kuruluşta bir pozisyon için adayın hangi görevleri çözdüğünü, ortaya çıkan zorluklardan nasıl çıktığını öğrenir.

Alternatif bir isim modelleme yöntemidir. Potansiyel bir görüşmeden farkı, tam olarak bir veya iki durumun simüle edilmesidir. Konuşmanın diğer tüm içeriği oldukça yaygındır. Denetlenenlerin önerilen zorluklara yeterli cevaplar vermesi beklenmektedir. Organizasyonun özelliklerini içeriden bilen kişiler görevi yazmalı ve sonuçları değerlendirmelidir.

Bu yöntem, aktif iş oyunlarını varsayar. Model zaten kullanılıyor. Fakat başlangıçta gerçek uygulamaya yakın olmalıdır: Kuruluşunuzun karşı karşıya olduğu belirli zorlukları açıklamaktan bile korkmanıza gerek yok. Ortak bir değişken: Bir işe alım görevlisi veya yönetici, bir alıcı, bir müşteri rolünü oynar. Bu durumda, başvuran kendisine uygun şekilde hizmet etmelidir.

Başvuranların strese karşı direncini kontrol etmenizi sağlayan görüşmenin bireysel unsurlarından bahsediyoruz.

Dikkat:

• yöntem tüm pozisyonlar için uygun değildir;
• uygulama mümkün olduğu kadar incelikli olmalıdır;
• Unutulmamalıdır ki yöntemin yanlış uygulanması şirketin itibarını tehdit etmektedir.

Büyük bir organizasyonda iş arayan bir iş arayan için, insanlarla etkileşim kurma yeteneği ile ilgili sorular sormak zorunludur. Aynı zamanda, kritik bir durumda (veya böyle bir yeteneğin yokluğunda) bile normal iletişim yeteneğini ortaya çıkarmaya çalışmalıdır.

Bu nedenle, programcılarla konuşurken şunlarla ilgilenmeniz önerilir:

• programlama dilleri, döngüler, prosedürler bilgisi;
• programlama çalışması metodolojisi bilgisi;
• veri sıralama yöntemleri bilgisi;
• algoritmaları kullanma, büyük miktarda dijital veriyi işlemek için sistemler oluşturma yeteneği.

Adaylardan satış elemanı pozisyonunun aşağıdakileri değerlendirecek şekilde sorulması daha uygundur:

• satış tekniklerine sahip olmak;
• düşünme hızı;
• bir müşteri ile müzakere becerileri;
• ikna edici konuşma;
• profesyonel okuryazarlık.

Kurumda kim, hangi pozisyonda çalışıyor olursa olsun, mülakat sonuçlarına göre sistematik bir değerlendirme yapılması çok önemlidir. İşverenlerin "iyi iş arayan" efsanesinden kurtulması gerekiyor. Basitçe bir kriterler listesi hazırlamak ve sırayla, listeye göre adayın uygunluğunu veya uyumsuzluğunu değerlendirmek en iyisidir.... Beğenme ve beğenmeme yok: Tıpkı kendin için bir araba, apartman veya başka bir nesne seçeceğin gibi - saf soğukkanlılık ve demirden akılcılık.

Diğer yaygın hatalar:

• pozisyona başvuran adayları öncelikle davranışlarına göre değerlendirmek;
• görüşmenin en başında nihai kararların oluşturulması;
• görünüşe abartılı dikkat;
• Görüşme materyallerinde ilk izlenimin onayını bulmaya çalışır.

Stresli bir görüşme sırasında bile nezaket ve inceliğin çok önemli olduğunu unutmayın. Baştan itibaren, başvuru sahiplerine karşı orta derecede destekleyici bir tutum benimsemek en iyisidir. Görüşmeci, ister patron ister işe alım görevlisi olsun, görüşülen kişinin daha fazla konuşmasına izin vermelidir.... Kendisi çoğunlukla dikkatle dinler. Kişiliğin ve profesyonel niteliklerin daha eksiksiz bir şekilde ifşa edilmesi adına, bazen bireysel soruları terk etmeye, onları değiştirmeye, yenilerini eklemeye ve hatta planın üzerine biraz zaman eklemeye değer.

Kişi kendini dikkatli bir şekilde kontrol etmelidir, böylece ne jestler, ne yüz ifadeleri, ne de tonlama muhataplara bir ön karar ve oluşan izlenimi vermez. Bir adaydaki benzer tezahürleri mümkün olduğunca yakından gözlemlemek gerekir. Görüşme sırasında serbest biçimli notlar tutmanız şiddetle tavsiye edilir.... Ön karar ne olursa olsun, başvuru sahiplerini iş sorumlulukları ve yaklaşan işin nüansları hakkında bilgilendirmek için birkaç dakika ayırmaya değer.